海航成功投資歐洲市場經(jīng)驗可資借鑒

海航成功投資歐洲市場經(jīng)驗可資借鑒

前段時間，海航成功地收購了法國藍鷹航空公司48%的股份，成為該航第二大股東。這是國內(nèi)首家航空公司投資于歐洲航空市場。這種大膽的舉措，在過去是難于想象的，同時也再次證明，在世界經(jīng)濟持續(xù)衰退，航空市場不景氣的情況下，是國內(nèi)航空企業(yè)走出去的最佳時機。毋庸置疑，這也為國內(nèi)其他航空公司做出了良好的示范。當然，向國際市場發(fā)展，無疑是一條正確的道路，但是，對于以直接投資入股方式進入競爭力度大、實力雄厚航空公司云集的歐洲航空市場，其利弊如何，風險又將如何防范，這也是許多人所關(guān)注的焦點。所以，通過對海航此次成功進入歐洲市場的經(jīng)驗總結(jié)和分析，可為我們了解到更多的國際市場信息和掌握更多的市場運作方式提供借鑒。

       成功進入歐洲市場，關(guān)鍵在于海航把握住了最佳時機。

        隨著國內(nèi)航空市場的不斷發(fā)展，許多航空公司已經(jīng)意識到，“走出去”才有更大的市場和發(fā)展空間，這對于海航來說也并不例外。然而，在以往“走出去”的過程中，多是以增加國外航線和運力為主，不要說占有一個市場，建立一個航線網(wǎng)絡(luò)，就是把飛機裝滿，以及能否盈利，對于國內(nèi)的許多航空公司而言，也都成為了一個比較大的問題，更不用說參與競爭。盡管這其中與我們競爭和運營能力還比較弱，以及服務(wù)水平層次還比較低有關(guān)，但更多的是我們作為新興的航空市場，在世界的航空市場中，并不具有更多的話語權(quán)，難以獲得市場中的掌控權(quán)利，甚至我們的品牌都難于被認可。對于能力與水平的問題，我們可以通過實際運營來得到提高和改善，但是，后者往往卻不能較快地獲得，不僅需要長時間地市場培養(yǎng)，甚至由于各國法律的保護和政策的限制，突破也有一定的難度。然而，目前歐洲深陷主權(quán)債務(wù)危機，航空市場可以說一片蕭條，政府對限制的放寬，這也給了海航實現(xiàn)收購的大好機會。

       直接入股收購藍鷹航空公司，大大降低了海航開拓國際市場的時間和開發(fā)投資成本。

       據(jù)國際航協(xié)最近公布的數(shù)據(jù)顯示，有14家歐洲航空公司二季度稅后凈利潤共虧損10.11億美元，今年全歐洲航空公司預(yù)計將虧損額將達12億美元，成為全球虧損重災(zāi)區(qū)。現(xiàn)在，許多歐洲的航空公司，在歐洲危機和高油價的雙重打擊下，都在收縮航線，減少運力，一些大型的航空公司為減少虧損相互間抱團取暖，而中小航空公司則希望有實力的航空公司為他們注資。據(jù)海航表示，4000萬美元的收購藍鷹航空“物超所值”。“48%的股權(quán)實際上也是受限于歐盟對外持有本地航空公司股權(quán)不能超過49%的限制，不然控股也是可能的。不過我們并不擔心，可以通過其他方式來實現(xiàn)與解決。”由此可見，海航此次收購之順利，可以說是名利雙收。不僅享有了當?shù)睾娇展舅哂械?ldquo;天時、地利、人和”，還擁有了“藍鷹航空公司創(chuàng)建于1946年，是法國第二大航空公司”的老品牌。之所以說此次海航收購是“物超所值”，主要在于海航通過此次收購，節(jié)約了大量開拓歐洲市場的時間成本和投資成本。試想，如果只依靠自己的人力、物力和財力進入歐洲市場，或許10-20年也難于達到現(xiàn)有的水平。另外，在當?shù)貥淞⑵放?，也需要大量的投資和廣告費用，即使再投入成百上千萬資金，也難于撬動當?shù)睾娇展镜牡匚弧?/p>

       在歐洲的大航空市場中“布線架網(wǎng)”，能更快地實現(xiàn)航線網(wǎng)絡(luò)的國際化。

       海航此次收購一舉成功，也為未來市場布局奠定了基礎(chǔ)。海航表示，此次完成對藍鷹航空股權(quán)的收購，即可以將法國作為歐盟的節(jié)點，繼而達到“以點到面”的效果。“藍鷹本來就有很多航線和航權(quán)，收購?fù)瓿珊?，我們將少受很多限制，從法國飛歐洲，亞洲等區(qū)域都可以實現(xiàn)。”藍鷹航空目前主要運營法國國內(nèi)線路及意大利、葡萄牙、突尼斯、馬里等國的定期國際航班，藍鷹航空也將繼續(xù)拓展法國至北非、西非等地的非洲航線。而海航在歐洲有柏林、布魯塞爾、蘇黎世和布達佩斯航線；北美有西雅圖和多倫多航線；中東則飛迪拜和開羅兩個樞紐航空港口。兩者航線網(wǎng)絡(luò)相連接，將形成優(yōu)勢互補，構(gòu)建連接亞、歐、非和北美的航線網(wǎng)絡(luò)。

       對于國內(nèi)其他航空公司而言，海航收購方式無疑是一個良好的范例。

       成功地收購法國藍鷹航空公司，對于海航是一次巨大的收獲。目前，歐美航空市場占到了全球三分之二的份額，進入到這樣一個重要的航空市場，海航便可迅速將其航線國際化，從而享有更大的市場空間，并在國際航線中擁有更多的話語權(quán)和掌控權(quán)利。據(jù)海航董事長譚向東表示，“此次合作成功，對海航具有重要的里程碑作用。”其實，這也更具有劃時代的意義，對目前致力于“走出去”的國內(nèi)航空公司也同樣具有范例作用。當然，這也并不是說，其他航空公司也都要步海航的后塵，或者照葫蘆畫瓢，機械地運營此模式。各航空公司完全可以根據(jù)自身的情況，選擇適合的最佳方式開拓國際市場。如南航運用第六航權(quán)，以廣州為中心樞紐航空港口，打造出南航的國際航線網(wǎng)絡(luò)品牌——“廣州之路”。東航則通過與目前發(fā)展較快的澳洲捷星航空公司合資建立“捷星香港分公司”，利用澳航和捷星航比較成熟的國際網(wǎng)絡(luò)資源，將觸角伸向海外。這些成功的模式其實都有其優(yōu)點，今后在逐步成熟基礎(chǔ)上，同樣也可以相互借鑒，將國際市場的開拓提高到更高的層次。

       適應(yīng)國際航空市場競爭，規(guī)避風險，做大做強，應(yīng)該是海航下一個工作的重點。

       海航與藍鷹航空的合作，能否在未來的運營中如其所期盼的那樣，真正搭建起強大的國際航線網(wǎng)絡(luò)，在國際航空市場的競爭中做大做強，這或許才是關(guān)鍵的所在。其實，在當前的航空市場中通過合作，共同享有資源，降低成本，產(chǎn)生出協(xié)調(diào)效應(yīng)的案例是很多的。如達美航空2008年4月宣布同美西北合并后，成功完成了資源整合，大大提升了效益。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，其每年產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)達到20億美元。另據(jù)美聯(lián)邦航空管理局公布的數(shù)據(jù)，達美航空2010年在美國國內(nèi)和國際客運量的兩個方面都取得了第一的成績，增長量分別為63%和73.1%。但是，失敗的案例也是比比皆是。當然，對于投資而言，都會有風險。尤其作為新興的中國航空市場，對于走出去的意愿很高，但經(jīng)驗比較缺乏，所面臨的問題可能更多。如現(xiàn)在許多的國內(nèi)企業(yè)在外投資，往往由于不了解投資所在國的國情和法規(guī)，在合作以及經(jīng)營過程中遇到了許多過去未曾碰到過的問題。柳傳志在談其公司收購IBM PC時就說過：最大的困難不是品牌的整合，也不是員工流失，而是文化的磨合，難度超過了預(yù)期。所以，海航目前收購藍鷹航空，也應(yīng)該吸取其他中國企業(yè)在外遇到問題的經(jīng)驗教訓(xùn)，防范風險，把可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽階段。

       我們應(yīng)該看到，海航此次投資收購并不是一時興起，是有備而去的，最起碼是對藍鷹航空公司做了各方面的調(diào)研和了解。藍鷹航空作為一家歐洲老品牌的航空企業(yè)，在管理和運營方面還是比較規(guī)范的，危機以來仍然保持了較好的盈利水平。另外，我們也不能因為走向國際市場有風險，就不敢有所作為，因噎廢食?？峙略绞?ldquo;前怕狼，后怕虎”，畏首不前，才會錯失更多的機會，導(dǎo)致失敗。像海爾和聯(lián)想電腦兩家公司走出去的過程中，確實困難很多，但只要能夠融入到國際的市場中，適應(yīng)國際市場中的競爭，發(fā)展才有更多的機會，前途也更光明。

       綜上所述，海航投資進入歐洲市場，并不在于僅僅為進入國際市場而進入，而是抓住機遇走向更廣闊的市場，獲得更多的發(fā)展資源，在激烈市場競爭中強化管理能力和服務(wù)水平，使海航成為國際市場中真正的強者。